Rencontre avec Frédéric Thielen, fondateur d’AristaQ

Après avoir vécu différentes expériences dans le domaine des achats aux quatre coins du monde, Frédéric Thielen, ancien directeur d’achats, revient avec nous sur son parcours professionnel et nous partage, avec passion, sa vision des achats en entreprise.

Qui êtes-vous et quel est votre parcours ?

« J’ai été diplômé de deux écoles d’ingénieurs, et fait une partie de mes études à l’étranger. J’ai ensuite commencé ma carrière chez Renault, au début hors de France, aux Pays-Bas. A mon retour en France, Renault m’a fait visiter toutes les directions de l’entreprise et je suis tombé amoureux de la direction des achats. Il y avait à la fois ce côté économique avec la manipulation des chiffres et ce côté pragmatique où, si tu ne savais pas lire un plan ou comprendre où vont les composants dans un véhicule, la situation allait être délicate. Cet aspect pluridisciplinaire permettait à la fois de la stratégie et de la tactique. C’est donc de cette manière que j’ai commencé dans les achats.

Dans les années 2000, je me suis retrouvé dans un cabinet de conseil, Peat Marwick, très connu à l’époque dans les achats, et dont l’activité a été reconduite ensuite par KPMG. Pendant trois ans, j’ai aidé à monter la direction des achats monde du groupe Lafarge, à établir des coordinations d’achats, des contrats fournisseurs, des KPIs, avec une équipe de quinze consultants séniors. On travaillait dans le monde entier. Je me suis donc retrouvé à Singapour, en Indonésie, en Afrique du Sud et en Europe de l’Est pour monter cette direction achats. Les allers-retours dans chaque pays permettaient ainsi d’avoir une vision globale.

Je suis ensuite parti faire un LMBO (Leverage Management Buy Out), en l’occurrence celui de Cegelec. Un LMBO, c’est lorsque les dirigeants d’une société la reprennent en commun avec des fonds. C’est une mécanique financière connue, mais plutôt dans les grands groupes. J’étais directeur du programme de réduction des coûts, puis j’ai été envoyé trois ans à Francfort pour être directeur des achats de Cegelec Allemagne. Je suis ensuite rentré en France pour me consacrer davantage à ma vie personnelle et arrêter les allers-retours tous les week-ends, qui devenaient complexes, d’autant plus que je couvrais également la Pologne et l’Autriche.

J’ai donc intégré le groupe Saft, au comité exécutif, où j’ai été directeur des achats et de la supply chain du groupe. On a réalisé à cette époque les batteries des tous premiers véhicules hybrides de Mercedes. Après cette expérience, je suis retourné travailler dans un cabinet de conseils (chez Deloitte) où je conseillais les grands groupes sur leurs politiques achats et supply chain. Enfin, j’ai travaillé en direct pour la famille de l’actionnaire algérien du groupe Brandt, la première fortune du pays. »

Après ce riche parcours, que devenez-vous aujourd’hui ?

« Il est vrai que j’ai un parcours que l’on pourrait qualifier d’aventurier des achats et de la supply chain ! Je suis passé d’un poste d’acheteur, à chef de projet achats, à responsable de service achats pour devenir directeur des achats et de la supply chain et ce, en travaillant dans le monde entier. Et puis, aujourd’hui, je me dis pourquoi ne pas faire autre chose ? Il y a quelques mois, je me suis donc lancé dans un projet. J’ai créé AristaQ, société de conseil dans le domaine de la stratégie et des opérations achats et supply chain.  L’objectif est de fournir une offre complète à des comités de direction et aux directeurs des opérations. Avec plus de vingt-cinq ans d’expérience, j’ai développé des réseaux de partenariats profonds qui peuvent m’être utiles aujourd’hui dans ce projet d’entreprise. »

Que pensez-vous des achats au sein d’une entreprise ?

« Il y a eu les occasions que l’on a réussies et celles que l’on a loupées. Quand j’ai commencé à la direction des achats de Renault, il y a plus de vingt-cinq ans, nous étions une minorité de gens issus d’écoles d’ingénieurs. Dans les années 90 à 2000, il y a eu une professionnalisation de la fonction achats. Mais pour les occasions que l’on a loupées, il y a le fait que la fonction est restée très cantonnée sur la gestion de coûts externes, avec la difficulté à prendre le virage de l’animation de l’écosystème, de l’innovation ou de la réactivité aux crises. Typiquement, et pour prendre un exemple parlant, la gestion des risques fournisseurs sous forme de matrices ou de critères statiques n’est pas adaptée à des situations de crises. Donc je m’attendais à nettement plus de réactions sur ce sujet au moment de la crise sanitaire. Au final, je constate assez peu de réflexions sur le sujet. »

Aujourd’hui, quelle est votre vision des achats ?

« Je pense qu’il ne faut pas faire de contresens. L’objectif d’une société aujourd’hui, c’est de servir les clients, les actionnaires et les employés. Cela veut dire qu’en général, la société a une stratégie pour ça. Stratégie de conquête de marché, stratégie de RSE, stratégie de changements de périmètre… sont autant de stratégies susceptibles d’être réalisées. La première chose qui est importante est l’alignement de la stratégie achats avec la stratégie d’entreprise. Si l’on met en oeuvre par exemple une stratégie d’achats très centralisée, parce que l’on se dit que l’un des paradigmes de la fonction, c’est la massification, alors que l’on est dans une entreprise avec une organisation globale décentralisée, on crée une stratégie et une organisation qui sont à rebrousse-poil de la propre stratégie de l’entreprise. Tout est possible, mais il faut dans ce cas avoir conscience des limites et des prérequis. On se retrouve parfois avec des personnes diplômées qui passent 50% de leur temps à cliquer sur des boutons au lieu de produire de la valeur ajoutée (c’est un cas réel). L’alignement stratégique de la fonction est donc un vrai sujet. Lorsque l’on parle encore de digitalisation des entreprises, il faut encore faire attention à ce contre-sens. »

Comment imaginez vous les achats dans le futur ?

« Selon moi, il y a des points de transversalité qui sont encore à travailler notamment avec la supply chain. Après, ce que l’on oublie parfois, c’est que l’on achète tout simplement… à des fournisseurs. Le vieux sujet de l’animation de l’écosystème fournisseurs appelé il y a dix ans « entreprise étendue », est à reprendre en compte et à améliorer. Pour une entreprise industrielle moyenne en France aujourd’hui, les coûts d’achats représentent 70% de ce qu’il y a dans le compte de résultats. Si l’on veut faire de l’innovation, il faut commencer par parler aux 70% de coûts en question ! Au quotidien, la relation entre fournisseurs et client, c’est surtout de discuter les prix et les conditions de paiement sur ce qui va être vendu, ce qui est assez pauvre en termes de contenu. Tout ce rôle d’animation transverse est encore un point faible de la fonction qui est très centrée sur les coûts et les risques. Il faut décloisonner avec d’autres fonctions, et aussi avec les fournisseurs dont le gisement d’idées est insuffisamment exploité. »

Selon  vous, quels sont les atouts de la digitalisation des achats ?

« Pour moi, la digitalisation, ce n’est pas l’utilisation de l’outil en lui-même, c’est le fait d’amener des processus, un modèle et des outils qui coïncident entre eux et qui sont plus agiles. La cohésion des trois est synonyme de réussite. Il y a plusieurs bénéfices tangibles avec une digitalisation des achats bien menée. Cela induit la satisfaction des clients internes qui va augmenter. La satisfaction des fournisseurs et des acheteurs va l’être également. Ils passeront moins de temps sur les tâches à faible valeur ajoutée, et seront de facto plus agiles. Cependant, une digitalisation mal faite, c’est pire qu’une digitalisation inexistante, car cela crée un biais d’illusion de « digitalisation réussie ». Si l’on met juste l’outil sans vérifier sa cohérence avec l’organisation ou les processus, ou si l’on veut changer mais que l’on n’a pas d’outil, cela s’avère être assez vain. »

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