Types et familles d’achats en entreprise : Stratégies d’optimisation

Les achats ne sont pas de simples transactions, mais des leviers stratégiques cruciaux qui déterminent la santé financière, l’efficacité opérationnelle et, in fine, la compétitivité. Chaque organisation, de la PME agile au grand groupe international, est confrontée à la nécessité d’acquérir une multitude de biens et de services pour assurer son fonctionnement et la production de sa propre offre.

Le processus d’achat B2B, bien plus élaboré que l’acte d’achat individuel, englobe une série d’étapes allant de l’identification du besoin à la gestion des relations fournisseurs, en passant par la négociation et le règlement. Une compréhension approfondie des différents types et familles d’achats devient alors indispensable pour toute entreprise souhaitant optimiser ses dépenses, maîtriser ses risques et créer de la valeur.

Face à la diversité des besoins, la capacité à distinguer les achats directs des indirects, les biens des services, et à les organiser en familles cohérentes, est une compétence stratégique. Cet article expert a pour objectif de guider les entreprises à travers cette taxonomie complexe. Nous explorerons les définitions fondamentales, les méthodes d’analyse éprouvées comme Pareto et Kraljic, et les stratégies d’optimisation qui en découlent. L’objectif ? Transformer la fonction achats d’un centre de coûts en un moteur de croissance et d’innovation.

Comprendre les achats en entreprise

L’acte d’achat en entreprise, ou achat B2B (Business-to-Business), est une fonction stratégique qui va bien au-delà de la simple transaction financière. Il s’agit d’un processus structuré et souvent complexe, visant à identifier, acquérir et gérer les biens et services essentiels au fonctionnement et à la croissance d’une organisation. Ce processus englobe généralement la recherche de fournisseurs, l’acquisition de produits ou services, le règlement des factures, et une analyse continue des données d’approvisionnement pour planifier les dépenses futures.

Il est important de distinguer les termes couramment employés dans le domaine des achats, qui, bien que liés, recouvrent des réalités différentes :

• Achats : Ce terme générique désigne l’ensemble du cycle de vie de l’acquisition, depuis l’expression du besoin jusqu’à la consommation du bien ou du service et l’évaluation du fournisseur. Il s’agit d’une fonction stratégique impliquant la négociation, la contractualisation et la gestion de la relation fournisseur sur le long terme.
• Approvisionnement (ou Procurement) : L’approvisionnement se concentre sur les aspects plus opérationnels et logistiques des achats. Il inclut la gestion des stocks, la commande, le suivi des livraisons et la réception des marchandises. Son objectif principal est d’assurer la disponibilité des biens et services nécessaires au bon moment et au bon endroit, en minimisant les ruptures et les surstocks.
• Sourcing : Le sourcing est l’étape amont des achats, dédiée à l’identification et à la qualification de potentiels partenaires et fournisseurs. Il s’agit d’une démarche proactive de veille marché, d’évaluation des capacités des fournisseurs et de gestion d’un panel fournisseurs. Le sourcing vise à trouver les meilleures sources d’approvisionnement en termes de coût, qualité, délais et innovation.

L’importance des achats est intrinsèquement liée à la chaîne d’approvisionnement globale de l’entreprise. Des achats mal gérés peuvent entraîner des ruptures de stock, une baisse de qualité des produits finis, des retards de production, une augmentation des coûts et, en fin de compte, une perte de compétitivité. À l’inverse, une fonction achats performante permet de :

• Réduire les coûts : Grâce à la négociation, la consolidation des commandes et la recherche de sources d’approvisionnement plus efficaces.
• Améliorer la qualité : En sélectionnant des fournisseurs fiables et en établissant des cahiers des charges précis.
• Optimiser les délais : En garantissant une livraison ponctuelle des matières premières et des services.
• Innover : En collaborant avec des fournisseurs qui proposent des solutions nouvelles et performantes.
• Gagner un avantage concurrentiel : En assurant l’accès à des ressources clés à des conditions optimales, ce qui permet à l’entreprise de se différencier sur son marché.

Un aspect fondamental de la stratégie d’achats est le compromis “make or buy”, ou “faire ou acheter”. Cette décision stratégique consiste à déterminer si une entreprise doit produire un bien ou un service en interne (faire) ou l’acquérir auprès d’un fournisseur externe (acheter). La décision “make or buy” est cruciale car elle impacte directement la structure des coûts, les compétences internes requises, le contrôle qualité et la flexibilité opérationnelle. Par exemple, une entreprise peut choisir de fabriquer ses propres composants si cela lui confère un avantage technologique, une meilleure maîtrise des coûts ou une sécurisation de l’approvisionnement. Inversement, elle optera pour l’achat si le fournisseur externe offre une expertise supérieure, des économies d’échelle, ou une plus grande flexibilité pour des besoins ponctuels. Ce dilemme n’est pas statique et doit être réévalué régulièrement en fonction de l’évolution du marché, des capacités internes et des objectifs stratégiques de l’entreprise.

 

Les 4 types fondamentaux d’achats

Chaque entreprise est confrontée à une multitude de besoins, générant des transactions d’achats variées. Pour optimiser la gestion de ces dépenses et affiner les stratégies d’approvisionnement, il est essentiel de comprendre les distinctions entre les différents types d’achats. Une bonne classification permet de prendre des décisions éclairées, d’allouer les ressources adéquates et d’optimiser l’ensemble du processus. Nous distinguons principalement quatre types fondamentaux.

Achats directs

Les achats directs sont ceux qui sont directement intégrés dans le produit ou le service final de l’entreprise. Ils sont la pierre angulaire de la production et de la chaîne de valeur principale. Sans ces achats, l’entreprise ne pourrait pas fabriquer ou vendre son offre principale.

Définition : Les achats directs concernent tout ce qui est nécessaire à la réalisation d’un produit final ou à la fourniture d’un service essentiel. Pour une entreprise manufacturière, il s’agit des matières premières et des composants qui entrent physiquement dans la composition du produit. Pour un distributeur, ce sont les articles achetés auprès de grossistes pour être revendus directement aux clients. Ils ont un impact direct sur la qualité du produit fini et les coûts de production.

Exemples :

• Matières premières : Acier pour un constructeur automobile, blé pour une boulangerie, puces électroniques pour un fabricant d’ordinateurs.
• Composants et pièces détachées : Moteurs, écrans, circuits imprimés intégrés dans un produit fini.
• Articles achetés pour être revendus : Vêtements pour un magasin de prêt-à-porter, produits alimentaires pour un supermarché.
• Machines de production spécifiques : Équipements essentiels au processus de fabrication, dont l’amortissement est directement lié à la production.

Rôle essentiel : Leur gestion est capitale car toute interruption ou problème de qualité peut paralyser la production, entraîner des retards de livraison et nuire à la réputation de l’entreprise. La stratégie pour les achats directs vise souvent à sécuriser l’approvisionnement, à optimiser les coûts unitaires et à assurer la conformité aux normes de qualité, souvent via des contrats à long terme avec des fournisseurs stratégiques.

Achats indirects

Les achats indirects, par contraste avec les directs, ne sont pas directement intégrés dans le produit final, mais sont indispensables au bon fonctionnement quotidien de l’entreprise. Ils soutiennent l’infrastructure et les opérations générales.

Définition : Les achats indirects couvrent l’ensemble des biens et services qui contribuent au soutien de l’activité de l’entreprise sans faire partie intégrante du produit ou service vendu au client final. Ils sont essentiels pour la maintenance des locaux, le confort des employés, la promotion de l’entreprise et la gestion administrative. Leur impact est souvent diffus mais leur maîtrise est cruciale pour le contrôle des dépenses générales.

Exemples :

• Fournitures de bureau : Stylos, papier, cartouches d’encre.
• Services informatiques : Licences logicielles, maintenance de parcs informatiques, support technique, hébergement cloud.
• Prestations de conseil : Consultants en stratégie, juridique, ressources humaines.
• Marketing et publicité : Campagnes publicitaires, conception de brochures, relations publiques.
• Voyages et frais professionnels : Billets d’avion, hébergements, remboursements de notes de frais.
• Maintenance et entretien : Nettoyage des locaux, réparations d’équipements non liés à la production directe.

Comparaison de gestion : La gestion des achats indirects varie fortement selon la taille de l’entreprise. Dans les PME, ces achats peuvent être gérés de manière décentralisée, souvent par le personnel administratif ou par les départements utilisateurs eux-mêmes, parfois avec peu de visibilité globale sur les dépenses. Cela peut mener à des coûts fragmentés et à des opportunités d’économies manquées. Dans les grandes entreprises, des services achats spécialisés sont souvent créés pour gérer et consolider ces dépenses, permettant d’obtenir de meilleures conditions auprès des fournisseurs et d’assurer une meilleure conformité aux politiques internes.

Achats de biens

Les achats de biens se réfèrent spécifiquement à l’acquisition d’articles tangibles, physiques, bien que le terme se soit élargi avec l’évolution technologique.

Définition : Il s’agit de l’acquisition d’articles physiques, concrets, qui peuvent être stockés, transportés et inventoriés. Bien qu’historiquement associés à des objets matériels, l’évolution du marché a étendu cette catégorie à des biens immatériels sous forme d’abonnements ou de licences perpétuelles, comme les logiciels ou les accès à des bases de données. Ce sont des actifs qui ont une durée de vie et une valeur définies.

Exemples :

• Matières premières : Bois, métaux, produits chimiques.
• Équipements et machines : Ordinateurs, imprimantes, véhicules de flotte, outillage industriel.
• Fournitures de bureau : Papier, stylos, agrafeuses (bien qu’aussi des achats indirects).
• Produits de revente : Articles finis achetés pour être distribués.
• Logiciels sous licence : Logiciels bureautiques, ERP, CRM acquis en propriété ou via abonnement annuel.
• Consommables de production : Lubrifiants, gants, équipements de protection individuelle (EPI).

Importance de la chaîne d’approvisionnement : Le succès de l’achat de biens dépend fortement de l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Cela inclut la logistique, la gestion des stocks, le transport et la distribution. Une chaîne d’approvisionnement robuste garantit que les biens sont livrés à temps, en bon état et au coût le plus optimisé, minimisant les risques de ruptures ou de retards qui pourraient impacter la production ou la satisfaction client.

 

Achats de services

Contrairement aux biens, les achats de services concernent l’acquisition de prestations intellectuelles ou manuelles, sans transfert de propriété d’un actif physique tangible.

Définition : L’achat de services implique l’engagement de tiers pour réaliser des tâches spécifiques, apporter une expertise ou fournir un support continu. Il s’agit d’acquérir des prestations basées sur les compétences humaines, le temps passé ou l’accès à une expertise particulière. Ces services peuvent être ponctuels ou s’inscrire dans des contrats à long terme.

Exemples :

• Services de conseil : Consultants en stratégie, IT, RH, juridique.
• Prestations informatiques : Développement de logiciels sur mesure, maintenance de réseaux, services cloud (SaaS, IaaS, PaaS).
• Services juridiques et comptables : Audits, conseils fiscaux, gestion de la paie.
• Services de maintenance : Entretien de bâtiments, réparation d’équipements.
• Sécurité : Gardiennage, télésurveillance.
• Formation : Programmes de développement des compétences pour les employés.
• Logistique et transport : Affrètement, livraison.

Organisation souvent moins structurée : Les achats de services sont souvent moins bien organisés que les achats de biens, en particulier les achats directs. Cela est dû à plusieurs facteurs :

• Intangibilité : La difficulté de spécifier précisément le besoin et de mesurer la performance d’un service avant sa consommation.
• Décentralisation : Les services sont souvent achetés directement par les départements utilisateurs sans passer par un service achats centralisé.
• Complexité des contrats : Les contrats de services peuvent être complexes, impliquant des notions de niveaux de service (SLA), de propriété intellectuelle et de confidentialité.
• Manque de visibilité : Il est parfois difficile de consolider et d’analyser les dépenses de services, menant à des achats fragmentés et des opportunités d’économies manquées.

La gestion des achats de services exige une approche spécifique, axée sur la définition claire des objectifs, la sélection rigoureuse des prestataires, la gestion proactive des contrats et l’évaluation continue de la qualité de la prestation.

Organiser ses dépenses : La gestion par familles d’achats

Après avoir distingué les types fondamentaux d’achats, l’étape suivante pour une optimisation réelle consiste à organiser ces dépenses de manière stratégique. C’est là qu’intervient la gestion par familles d’achats, une approche structurante qui permet de passer d’une vision transactionnelle à une gestion stratégique des dépenses.

Définition de la gestion par famille : La gestion par famille d’achats, également connue sous le nom de “Category Management” en anglais, est une approche stratégique qui consiste à segmenter l’ensemble des dépenses d’une organisation en catégories (familles) de biens ou de services similaires ou apparentés. Cette segmentation est réalisée en fonction de critères comme la nature des produits/services, les facteurs d’offre et de demande sur le marché, ou les fournisseurs communs.

Objectifs : L’objectif principal est d’adopter une approche ciblée et cohérente pour chaque famille, permettant de :

• Gagner en efficacité : En standardisant les processus et les spécifications pour des articles similaires.
• Accroître la transparence : En offrant une visibilité claire sur les dépenses par catégorie.
• Réaliser des gains d’efficience : En consolidant les volumes, négociant de meilleurs prix et optimisant la gestion des fournisseurs.
• Réduire les risques : En diversifiant les sources d’approvisionnement au sein d’une famille ou en sécurisant des contrats-cadres.
• Stimuler l’innovation : En travaillant de près avec les fournisseurs stratégiques de chaque catégorie.

Bénéfices concrets : La mise en œuvre d’une stratégie de gestion par familles apporte de nombreux avantages :

• Élaboration de stratégies ciblées : Chaque famille peut avoir sa propre stratégie d’achat, adaptée aux spécificités du marché et aux besoins internes. Par exemple, une approche différente sera adoptée pour les achats de matières premières stratégiques que pour les fournitures de bureau.
• Obtention de remises importantes : La consolidation des volumes d’achats au sein d’une même famille renforce le pouvoir de négociation de l’entreprise et permet d’obtenir de meilleures conditions tarifaires, des rabais ou des ristournes.
• Établissement d’accords-cadres : La gestion par famille facilite la mise en place d’accords-cadres avec un nombre réduit de fournisseurs référencés, simplifiant les commandes récurrentes et garantissant des conditions stables sur le long terme.
• Rationalisation du panel fournisseurs : En regroupant les besoins similaires, il est possible de réduire le nombre de fournisseurs pour chaque famille, ce qui simplifie la gestion administrative et renforce la relation avec les partenaires stratégiques.
• Amélioration de la visibilité et du reporting : La catégorisation des dépenses permet un suivi plus précis et une analyse plus fine, essentielle pour la prise de décision.

Exemple de la papeterie : Plutôt que de laisser chaque service commander ses fournitures de bureau auprès de différents fournisseurs, une approche par famille consisterait à agréger l’ensemble des besoins en papeterie de l’organisation. Une fois le volume global identifié, l’entreprise peut négocier un contrat-cadre avec un ou deux fournisseurs principaux, obtenant ainsi des tarifs préférentiels, simplifiant le processus de commande et assurant une cohérence des produits utilisés. Cette consolidation génère des économies substantielles et une efficacité accrue.

La gestion par familles est un processus continu qui nécessite l’implication des différentes parties prenantes de l’entreprise, des unités opérationnelles aux départements financiers, tout au long du cycle de vie des achats, de l’élaboration de la stratégie à la gestion finale des fournisseurs.

Structure des familles et sous-familles

Pour être pleinement efficace, la gestion par familles nécessite une structure hiérarchique claire, permettant d’affiner l’analyse et la stratégie d’achat.

Définition d’une famille : Une famille d’achats est un groupe de biens ou de services ayant des facteurs d’offre et de demande similaires sur le marché, et/ou des fournisseurs communs. Elle est définie de manière suffisamment large pour tirer parti de la concurrence du marché et englober une part significative des dépenses de l’organisation. L’objectif est de regrouper des achats qui peuvent être gérés de manière cohérente et stratégique par un responsable de catégorie.

Définition d’une sous-famille : Une sous-famille est un sous-groupement logique au sein d’une famille d’achats. Elle regroupe des biens ou services présentant des caractéristiques de marché ou des spécificités techniques encore plus similaires. Les sous-familles permettent d’affiner l’analyse des dépenses et d’appliquer des stratégies d’approvisionnement plus granulaires.

Illustration avec un exemple de hiérarchie :

Niveau de Catégorisation	Exemple de Catégorie / Famille / Sous-famille	Description et Spécificité
Niveau 1 (Macro-famille ou Famille Générale)	Frais Généraux	Englobe toutes les dépenses de soutien non liées directement à la production (indirectes).
Niveau 2 (Famille)	Soutien Administratif	Achats liés au fonctionnement des bureaux (hors informatique).
Niveau 2 (Famille)	Déplacements	Tous les frais liés aux voyages d’affaires (transport, hébergement).
Niveau 2 (Famille)	Services Professionnels	Prestations intellectuelles et expertises externes (conseil, juridique).
Niveau 2 (Famille)	Bureautique	Regroupe les fournitures de bureau et les services associés (copie, impression).
Niveau 3 (Sous-famille)	Sous-famille de “Bureautique” : Papeterie	Stylos, cahiers, post-it, etc.
Niveau 3 (Sous-famille)	Sous-famille de “Bureautique” : Impression	Services d’impression, cartouches, maintenance des imprimantes.
Niveau 3 (Sous-famille)	Sous-famille de “Bureautique” : Courrier et Logistique interne	Affranchissement, services postaux, gestion des colis entrants/sortants.

Cette répartition hiérarchique permet d’affiner considérablement la gestion des dépenses de l’entreprise. Plus votre cartographie de dépenses est précise, plus il est simple de regrouper vos fournisseurs, de consolider les volumes d’achats et, in fine, d’optimiser la performance de votre entreprise. Par exemple, au sein des “Services Professionnels”, une grande organisation pourrait distinguer les “prestations intellectuelles” (pour le conseil en management) des “services juridiques” (pour les avocats), car les compétences recherchées, les fournisseurs et les stratégies de négociation seraient très différents.

Définir et analyser ses familles d’achats

La définition des familles d’achats n’est pas un exercice ponctuel mais un processus dynamique et stratégique. Il commence par une compréhension approfondie des dépenses de l’organisation.

Cartographie des données de dépenses : Le processus d’identification des familles implique une cartographie exhaustive et détaillée des données de dépenses de l’organisation ou de chaque unité opérationnelle. Cela signifie collecter, nettoyer et analyser toutes les données d’achat passées (factures, bons de commande, contrats) pour identifier “qui achète quoi, à quel prix, à quel fournisseur et pour quel usage”. Cette étape est souvent la plus fastidieuse mais la plus critique, car elle fournit la base factuelle pour toute catégorisation.

Rôle de la connaissance interne des achats : L’identification et la structuration des catégories d’achats doivent impérativement être effectuées par des personnes ayant une connaissance et une vision suffisantes des dépenses et des activités d’achat de l’organisation. Cela inclut souvent les responsables achats, les contrôleurs de gestion, mais aussi les utilisateurs finaux qui comprennent le mieux la nature et l’importance des biens et services qu’ils consomment. Une approche collaborative, impliquant différentes fonctions de l’entreprise, est essentielle pour garantir la pertinence et l’acceptation des catégories définies.

Évolution des familles d’achats : Les familles d’achats ne sont pas statiques ; elles peuvent et doivent évoluer au fil du temps. Les facteurs de changement incluent :

• Évolution du marché des fournisseurs : De nouveaux acteurs peuvent émerger, des technologies disruptives peuvent apparaître, ou des fournisseurs peuvent élargir leur offre. Par exemple, comme mentionné dans les notes, les consommables informatiques tels que les clés USB, autrefois achetés auprès de fournisseurs spécialisés en technologie, sont aujourd’hui souvent regroupés dans la famille des articles de papeterie, car fournis à des prix compétitifs par les papeteries générales.
• Changement des besoins internes : L’entreprise peut développer de nouveaux produits, adopter de nouvelles méthodes de travail, ou faire évoluer sa stratégie, ce qui modifie la nature de ses achats.
• Optimisation continue : L’analyse régulière des performances d’achat peut révéler la nécessité de redéfinir certaines familles pour maximiser les opportunités d’économies ou de synergies.

Le processus de catégorisation (ou gestion des familles) s’inscrit pleinement dans le cadre de la stratégie d’achat globale et du plan d’activité d’achat de l’organisation. C’est un cycle d’amélioration continue qui demande rigueur, flexibilité et une bonne compréhension du contexte interne et externe.

Méthodes d’analyse pour l’optimisation des achats

Une fois les familles d’achats définies, la prochaine étape consiste à analyser ces catégories pour déterminer les stratégies d’optimisation les plus pertinentes. Deux méthodes sont particulièrement reconnues et efficaces pour cette analyse : l’analyse de Pareto (ou méthode ABC) et la matrice de Kraljic.

L’analyse de Pareto (Méthode ABC)

Le principe de Pareto, souvent appelé la “règle des 80/20”, est un concept puissant qui trouve une application directe dans l’optimisation des achats.

Définition du principe des 80/20 : Formulée par l’économiste italien Vilfredo Pareto en 1896, cette règle stipule qu’environ 80 % des résultats sont déterminés par 20 % des causes. Bien que cette proportion ne soit pas rigoureusement exacte dans toutes les situations, elle illustre l’idée que la majorité des effets (positifs ou négatifs) sont souvent attribués à une minorité de facteurs. Ce principe est largement utilisé dans divers domaines, de l’économie à la gestion de la qualité, pour identifier les leviers les plus influents.

Explication de l’analyse de Pareto : L’analyse de Pareto est une technique d’évaluation des données qui examine l’impact de facteurs individuels sur un système plus large. Elle permet de hiérarchiser les problèmes ou les opportunités en fonction de leur incidence sur le résultat global. En se concentrant sur les 20 % de causes qui génèrent 80 % des effets, les entreprises peuvent maximiser l’efficacité de leurs actions.

Dans le domaine des achats, l’analyse de Pareto est utilisée pour identifier les postes de dépenses les plus significatifs. Par exemple, si une entreprise dépense 1 million d’euros par an en fournitures de bureau et constate, après analyse, que 700 000 euros de cette somme sont consacrés à des articles spécifiques (par exemple, des toners d’imprimante ou du papier haut de gamme), cela signifie que 70 % des dépenses sont concentrées sur un nombre réduit de produits. En se focalisant sur la réduction des coûts de ces articles à fort impact, les économies potentielles seront bien plus importantes que si l’on tentait de réduire tous les coûts de manière uniforme.

Utilisation pour identifier les coûts les plus élevés : L’analyse de Pareto aide à déterminer quels produits, services ou fournisseurs représentent la majeure partie des dépenses d’une organisation. En identifiant ces “vital few” (les quelques éléments vitaux), les équipes achats peuvent concentrer leurs efforts de négociation, de recherche de nouvelles sources ou de consolidation de volumes là où l’impact financier sera le plus important. Cette approche stratégique permet d’optimiser le retour sur investissement des efforts d’achat.

Détail des classes ABC : L’analyse de Pareto est souvent matérialisée par la méthode de classification ABC, qui catégorise les achats (ou les fournisseurs, les stocks) en trois groupes en fonction de leur valeur cumulée :

Classe	Part du Coût Total des Achats	Part des Fournisseurs/Références	Stratégie d’Achats Recommandée
Classe A (Éléments Vitaux)	Environ 70-80%	Environ 10-20%	Gestion stratégique, négociation intensive, relations long terme avec les fournisseurs clés, veille marché constante. Forte implication de la direction des achats.
Classe B (Éléments Importants)	Environ 15-20%	Environ 30%	Gestion intermédiaire, optimisation des processus de commande, recherche de synergies, consolidation avec d’autres catégories.
Classe C (Éléments Utiles)	Environ 5-10%	Environ 50-60%	Gestion simplifiée, automatisation des commandes (e-procurement), catalogue fournisseurs, délégation d’achats. Minimiser le temps passé.

En appliquant cette classification, une organisation peut, par exemple, dédier une équipe d’experts à la négociation des contrats “Classe A”, tout en automatisant la gestion des achats “Classe C” via un système e-procurement, libérant ainsi des ressources pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

La matrice de Kraljic

La matrice de Kraljic est un outil essentiel pour la segmentation stratégique du portefeuille d’achats, permettant de développer des stratégies d’approvisionnement adaptées à la criticité de chaque famille d’achats.

Définition de la classification : Développée par Peter Kraljic en 1983, cette matrice classe les achats d’une entreprise selon deux dimensions principales :

• L’impact sur le profit (ou importance de l’achat) : Mesure la valeur ajoutée de l’achat en termes de volume, de pourcentage du coût total, de contribution à la qualité du produit final ou à la compétitivité.
• Le risque d’approvisionnement (ou complexité du marché) : Évalue la complexité du marché fournisseur, la disponibilité des produits, le nombre de fournisseurs potentiels, la volatilité des prix, les risques géopolitiques ou technologiques.

En croisant ces deux dimensions, la matrice de Kraljic identifie quatre catégories d’achats, chacune nécessitant une stratégie d’approvisionnement distincte.

Les 4 classes :

Catégorie Kraljic	Impact sur le Profit	Risque d’Approvisionnement	Description et Stratégie Recommandée
1. Achats Stratégiques	Élevé	Élevé	Achats vitaux, souvent uniques, spécifiques. Nécessitent des partenariats long terme avec les fournisseurs, développement conjoint, gestion des risques, innovation. Ex: composants clés, technologies propriétaires.
2. Achats Leviers	Élevé	Faible	Achats importants avec de nombreux fournisseurs disponibles. Stratégie de maximisation du pouvoir d’achat, appels d’offres compétitifs, consolidation des volumes. Ex: matières premières génériques (acier, énergie).
3. Achats Simples (Non-critiques/Routiniers)	Faible	Faible	Achats à faible valeur et faible risque. Stratégie d’optimisation des processus, automatisation, e-procurement, catalogue. Ex: fournitures de bureau, EPI standards.
4. Achats Critiques (Goulot d’Étranglement)	Faible	Élevé	Achats à faible valeur mais à fort risque d’approvisionnement (peu de fournisseurs, délais longs). Stratégie de sécurisation de l’approvisionnement, diversification des sources si possible, stocks de sécurité. Ex: pièce de rechange rare pour une machine ancienne.

But de la matrice : Le modèle de Kraljic vise à aider l’acheteur à sélectionner la stratégie d’achat la plus appropriée pour chaque famille d’achats. Son objectif est double : réduire les risques d’approvisionnement (en particulier pour les achats stratégiques et les goulots d’étranglement) et améliorer les bénéfices (en maximisant le pouvoir de négociation pour les achats leviers et en optimisant les processus pour les achats simples). En déterminant la position de chaque famille d’achats dans la matrice, l’entreprise peut allouer ses ressources d’achat de manière plus intelligente et proactive.

Déterminer la stratégie d’achat :

• Pour les Achats Stratégiques, l’accent est mis sur la gestion des relations fournisseurs, l’innovation collaborative et la gestion des risques.
• Pour les Achats Leviers, la force est mise sur la négociation et la mise en concurrence pour obtenir les meilleurs prix.
• Les Achats Simples appellent à l’efficacité opérationnelle et à l’automatisation pour réduire les coûts transactionnels.
• Les Achats Critiques requièrent une sécurisation proactive de l’approvisionnement, souvent par la recherche de sources alternatives ou la mise en place de stocks de sécurité.

L’intégration de la matrice de Kraljic dans la stratégie d’achats permet une gestion du portefeuille plus nuancée et plus efficace, transformant les achats en un véritable avantage concurrentiel.

 

Vers une stratégie d’achats optimisée

Dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la fonction achats est passée du statut de simple exécutant à celui de partenaire stratégique essentiel. Comprendre, distinguer et organiser les différents types et familles d’achats est la première étape indispensable pour transformer cette fonction en un véritable centre de profit et d’innovation.

Nous avons vu que les distinctions entre achats directs et indirects, ou entre biens et services, ne sont pas de simples classifications, mais des fondations sur lesquelles bâtir des stratégies d’approvisionnement adaptées. L’organisation par familles d’achats permet ensuite une segmentation intelligente des dépenses, ouvrant la voie à des négociations plus efficaces, à la consolidation des fournisseurs et à l’optimisation des processus.

L’application rigoureuse de méthodes d’analyse éprouvées, telles que la règle de Pareto et la matrice de Kraljic, est cruciale. Ces outils ne sont pas de simples cadres théoriques ; ils offrent une feuille de route pratique pour identifier les leviers d’économies les plus significatifs, gérer les risques d’approvisionnement et allouer les ressources d’achat là où elles généreront le plus de valeur. C’est en se basant sur ces analyses que l’entreprise peut élaborer des stratégies d’achat spécifiques pour chaque catégorie, allant de la simple automatisation à la construction de partenariats stratégiques.

Les gains sont multiples et tangibles : une efficacité opérationnelle accrue, des économies substantielles, une meilleure maîtrise des risques, une qualité améliorée et, au final, un avantage concurrentiel durable. Pour concrétiser ces ambitions, l’adoption d’une solution de gestion des achats moderne est non seulement recommandée, mais souvent impérative.

Weproc se positionne comme un allié de choix dans cette démarche. En offrant une plateforme intégrée pour le contrôle budgétaire, la gestion des catalogues, l’automatisation des flux et un reporting en temps réel, Weproc permet aux entreprises de passer d’une gestion réactive à une stratégie d’achats proactive et orientée performance. C’est en centralisant l’information, en simplifiant les processus et en offrant une visibilité complète que des économies significatives et une meilleure conformité sont possibles.

Nous vous encourageons à approfondir votre stratégie d’achats, à revoir vos classifications, à appliquer les méthodes Pareto et Kraljic, et à explorer comment une solution achat peut vous aider à atteindre une gestion d’achats d’excellence. Le futur des achats est déjà là, et il est stratégique, digital et profondément intégré à la performance globale de votre entreprise.