Excellence Opérationnelle Achats & Finance : Transformer la Collaboration Interne par le Digital

L’optimisation des performances est devenue une quête incessante pour les entreprises. L’excellence opérationnelle n’est plus un simple objectif, mais une nécessité vitale. Au cœur de cette transformation se trouvent deux fonctions piliers : les Achats et la Finance. Traditionnellement perçues comme des entités distinctes, voire en opposition, leur synergie est pourtant la clé de voûte d’une organisation agile, résiliente et créatrice de valeur. Mais comment déverrouiller ce potentiel inexploité ? La réponse réside dans une collaboration repensée avec les clients internes, propulsée par l’intégration stratégique des outils digitaux.

Cet article plonge au cœur de cette dynamique, explorant les défis, les opportunités et les leviers pour bâtir une excellence opérationnelle durable. Nous analyserons comment une fonction Achats stratégique, en phase avec les besoins de ses clients internes, et une fonction Finance optimisée par la digitalisation, peuvent non seulement réduire les coûts, mais surtout générer une valeur ajoutée significative pour l’ensemble de l’entreprise. L’ère de la confrontation est révolue ; place à la co-création et à l’efficacité augmentée par le digital.

L’excellence opérationnelle : repenser la fonction Achats

L’excellence opérationnelle est bien plus qu’une simple optimisation des coûts ou une amélioration marginale des processus. Elle représente une philosophie de gestion visant à maximiser la valeur pour le client (qu’il soit externe ou interne) en éliminant le gaspillage, en standardisant les processus et en favorisant une culture d’amélioration continue. Dans un tel cadre, chaque fonction de l’entreprise est appelée à revoir son rôle et ses interactions pour contribuer collectivement à cette quête de performance.

Longtemps perçue comme une fonction purement transactionnelle, axée sur la négociation des prix et la passation de commandes, la fonction Achats est aujourd’hui reconnue comme un levier stratégique majeur de l’excellence opérationnelle. Elle ne se contente plus de réduire les coûts directs ; elle participe activement à la gestion des risques, à l’innovation, à la durabilité et à la création de valeur pour l’entreprise dans son ensemble. En se positionnant en amont des projets, les Achats peuvent influencer les spécifications, identifier des solutions innovantes et sécuriser la chaîne d’approvisionnement, éléments cruciaux pour la compétitivité.

L’impact de cette transformation sur les processus Achats et Finance est profond. Côté Achats, cela signifie passer d’une approche réactive à une démarche proactive, intégrant des analyses de marché poussées, une gestion des fournisseurs plus stratégique et une veille technologique constante. Pour la Finance, l’excellence opérationnelle se traduit par une meilleure visibilité des dépenses, un contrôle budgétaire affiné, une optimisation du fonds de roulement et une automatisation accrue des processus comptables et de paiement. La convergence de ces objectifs permet de fluidifier l’ensemble du cycle “Procure-to-Pay” (P2P), depuis l’expression du besoin jusqu’au paiement final.

Au cœur de cette dynamique, la notion de “client interne” émerge avec force. Qui sont ces clients internes ? Ce sont les départements, les équipes, et même les individus au sein de l’entreprise qui dépendent des Achats pour obtenir les biens et services nécessaires à la réalisation de leurs propres missions. Qu’il s’agisse du service Marketing ayant besoin de prestations de communication, de la Production nécessitant des matières premières, ou de l’IT cherchant des solutions logicielles, chaque client interne représente un maillon essentiel de la chaîne de valeur. Leur satisfaction et leur engagement sont directement corrélés à l’efficacité des Achats et, in fine, à la performance globale de l’entreprise. Comprendre leurs besoins, anticiper leurs attentes et les impliquer dans le processus d’achat sont des piliers fondamentaux pour atteindre l’excellence opérationnelle.

L’excellence opérationnelle n’est pas un concept statique ; elle est un voyage continu d’amélioration et d’adaptation. Pour les Achats et la Finance, cela implique une remise en question permanente des méthodes de travail, une ouverture aux nouvelles technologies et, surtout, une volonté de construire des ponts entre les fonctions pour créer une chaîne de valeur intégrée et harmonieuse. C’est dans cette optique que Weproc accompagne les entreprises, en fournissant les outils et l’expertise nécessaires pour transformer ces fonctions en véritables moteurs de croissance et de compétitivité.

Les clients internes : un partenaire clé ou un défi ?

Le client interne est, par essence, le premier maillon de la chaîne d’approvisionnement. C’est lui qui exprime le besoin initial, l’utilisateur final du bien ou du service acquis, et celui dont la performance dépend directement de la qualité et de la pertinence des achats réalisés. Son profil peut être extrêmement varié : un ingénieur de bureau d’études nécessitant des composants spécifiques, un responsable marketing recherchant une agence de communication, un chef de projet IT souhaitant une solution logicielle, ou encore un exploitant ayant besoin de consommables pour la production. Chaque client interne a ses propres impératifs, ses délais, ses exigences de qualité et sa vision de ce qui constitue la meilleure solution pour son activité.

Pourtant, malgré leur rôle central, la relation entre les attentes des métiers et les réalités des Achats est souvent source de frictions. Les clients internes, concentrés sur leurs objectifs opérationnels, attendent réactivité, flexibilité et des solutions “sur mesure”, parfois sans pleine conscience des contraintes liées aux processus achats (délais de consultation, règles de conformité, recherche du meilleur coût global, etc.). Ils peuvent percevoir les Achats comme un frein, une étape administrative complexe, voire un service manquant de compréhension de leurs spécificités métier. Les Achats, de leur côté, doivent gérer un portefeuille de fournisseurs diversifié, s’assurer de la conformité légale et éthique, négocier des conditions avantageuses pour l’ensemble de l’entreprise, et garantir la sécurité des approvisionnements, ce qui peut les amener à privilégier la rationalisation ou la standardisation au détriment d’une solution perçue comme “idéale” par le client interne.

Ces divergences de perspective sont souvent à l’origine d’une méfiance mutuelle. Le client interne peut avoir le sentiment que ses besoins ne sont pas pleinement compris ou que les Achats lui imposent des choix qui ne répondent pas idéalement à ses attentes. L’acheteur, quant à lui, peut percevoir une résistance au changement ou une tendance du client interne à vouloir contourner les processus établis. Le fond du problème réside souvent dans des raisonnements différents : là où le client interne pense “solution rapide et efficace pour mon problème spécifique”, l’acheteur raisonne en termes de “coût global, risque fournisseur, conformité et mutualisation pour l’entreprise”. Ce décalage peut engendrer des tensions, des retards, et in fine, des achats qui ne sont pas optimaux. Il est impératif de comprendre que chacun agit avec les meilleures intentions, mais depuis des prismes différents. La clé réside dans la capacité à aligner ces prismes.

C’est ici qu’intervient l’expertise technique interne, ce que l’on pourrait appeler le “sachant”. Qu’il soit ingénieur, expert IT, spécialiste marketing ou responsable de production, le client interne est souvent le détenteur de la connaissance approfondie du besoin technique ou fonctionnel. Il est celui qui peut rédiger un cahier des charges précis, valider des spécifications techniques complexes et évaluer la pertinence technique d’une solution. L’acheteur ne peut se substituer à cette expertise. Au contraire, il doit la valoriser et l’intégrer pleinement dans le processus d’achat. Ignorer le “sachant”, c’est prendre le risque de faire un achat techniquement inadapté ou sous-optimal. Considérer le client interne comme un expert légitime, c’est s’ouvrir à la co-construction et capitaliser sur une richesse de connaissances indispensable à la prise de décision éclairée.

En reconnaissant et en valorisant l’expertise du client interne, les Achats transforment une source potentielle de conflit en un puissant levier de co-construction et d’efficacité. Il ne s’agit plus de “faire face” aux clients internes, mais de “faire avec” eux, en s’appuyant sur leur connaissance terrain pour prendre des décisions d’achat plus éclairées et plus performantes. Cette mutation est un prérequis indispensable à l’établissement d’une véritable synergie.

Bâtir la synergie : la clé de la performance Achats-Finance

La transformation de la relation Achats-Clients internes, et par extension la synergie Achats-Finance, ne se décrète pas ; elle se construit. Au cœur de cette construction se trouve la compréhension partagée des objectifs globaux de l’entreprise. Il est impératif que la direction générale communique clairement sa vision, ses ambitions et les indicateurs de performance clés (KPIs) qui guident l’ensemble des départements. Lorsque les clients internes comprennent comment leurs besoins s’inscrivent dans la stratégie d’entreprise et comment les Achats y contribuent, et lorsque les Achats intègrent les impératifs opérationnels des métiers, les bases d’une collaboration fructueuse sont posées. Finies les guerres de chapelles ; place à l’objectif commun : la performance de l’entreprise.

La co-construction est le pilier central de cette synergie. Plutôt que de subir une demande ou d’imposer une solution, les Achats doivent s’engager dès les premières phases du projet, en amont de l’expression du besoin. Cela signifie travailler main dans la main avec le client interne pour l’élaboration du cahier des charges, non pas en dictant, mais en guidant. L’acheteur, fort de sa connaissance du marché fournisseurs, des innovations, et des meilleures pratiques contractuelles, peut enrichir la réflexion, proposer des alternatives, et s’assurer que le besoin exprimé est à la fois pertinent, réaliste et aligné sur les capacités du marché. Le client interne, avec son expertise métier, garantit que la solution répondra précisément à ses attentes fonctionnelles. Cette approche collaborative permet d’éviter les allers-retours coûteux, les frustrations et les achats non conformes aux attentes initiales. C’est en faisant appel à l’intelligence collective que l’on maximise les chances de succès.

La communication transparente et régulière est le lubrifiant essentiel de cette co-construction. Elle doit être multidirectionnelle : les Achats doivent tenir informés les clients internes de l’avancement des consultations, des défis rencontrés et des options envisagées. Les clients internes doivent partager leurs contraintes opérationnelles, leurs délais et toute évolution de leurs besoins. Des points réguliers, des comités de pilotage par catégorie d’achat, et l’utilisation d’outils collaboratifs favorisent cet échange constant. Cette transparence bâtit la confiance, dissipe les malentendus et permet d’ajuster le cap en temps réel. Lorsque chaque partie comprend les contraintes et les objectifs de l’autre, la méfiance cède la place à la solidarité et à la recherche de solutions conjointes.

L’intégration des Achats au Comité Exécutif (COMEX) est un signal fort de reconnaissance de leur rôle stratégique et un catalyseur puissant de cette synergie. La présence du Directeur Achats au COMEX permet de :

• Aligner la stratégie Achats avec la stratégie globale de l’entreprise : Le Directeur Achats peut capter les grandes orientations stratégiques et les décliner immédiatement en plans d’action concrets pour son service.
• Faire entendre la voix des Achats : Il peut informer le COMEX sur les opportunités de marché, les risques fournisseurs, les innovations technologiques et l’impact des décisions Achats sur les marges et le fonds de roulement.
• Sensibiliser à l’importance des Achats : Sa présence aide à faire comprendre que les résultats de l’entreprise dépendent autant des performances commerciales que de l’optimisation des dépenses.
• Obtenir l’adhésion du top management : Les décisions Achats, notamment celles impactant plusieurs départements, bénéficient d’une légitimité renforcée lorsque le COMEX est impliqué et informé.

Cette intégration renforce la crédibilité des Achats en interne et facilite l’acceptation de leurs processus par les clients internes, car elle démontre que la fonction est au cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise. En définitive, bâtir la synergie, c’est créer un écosystème où chaque acteur, des Achats aux clients internes en passant par la Finance, œuvre de concert vers un objectif commun d’excellence opérationnelle, soutenu par une vision stratégique claire et une communication fluide.

Le rôle du management dans l’alignement Achats-Clients internes

L’alignement entre les Achats et les clients internes n’est pas une initiative spontanée ; il est le fruit d’une volonté managériale forte et d’une culture d’entreprise orientée vers la collaboration. La direction générale joue ici un rôle prépondérant. C’est à elle de définir la vision stratégique, de fixer les objectifs communs qui transcendent les silos, et de s’assurer que toutes les fonctions travaillent dans le même sens. La direction doit non seulement communiquer l’importance de cette synergie, mais aussi la modéliser par son propre comportement, en encourageant l’interdisciplinarité et en valorisant les réussites collaboratives. Elle doit également fournir les ressources nécessaires, qu’il s’agisse de temps, de formation ou d’outils digitaux, pour faciliter cette transformation.

Au sein de la fonction Achats, le management a une responsabilité cruciale. Les Directeurs Achats et les managers d’équipes doivent incarner cette vision globale et la décliner opérationnellement. Cela implique de faire monter en compétences leurs équipes sur des aspects relationnels et stratégiques, au-delà de la seule expertise de négociation. Le manager Achats doit développer chez ses collaborateurs une compréhension fine des métiers de l’entreprise, de leurs spécificités et de leurs défis. Il doit également instiller une culture d’écoute active et de service interne, transformant les acheteurs en véritables partenaires des clients internes. C’est en adoptant une posture proactive et consultative que les Achats peuvent passer d’une image de “contrôleur” à celle de “facilitateur de valeur”.

Le développement de l’écoute active des besoins métiers est une compétence fondamentale que le management Achats doit cultiver. Il ne s’agit pas seulement d’entendre une demande, mais de comprendre le “pourquoi” derrière le besoin. Quelles sont les motivations ? Quels sont les enjeux opérationnels ? Quelles sont les contraintes techniques ou financières ? En posant les bonnes questions et en engageant un dialogue constructif, les acheteurs peuvent non seulement mieux cerner le besoin réel, mais aussi identifier des opportunités d’optimisation ou d’innovation que le client interne n’aurait pas envisagées seul. Cette écoute doit s’accompagner d’une capacité à traduire ces besoins en spécifications compréhensibles pour le marché fournisseurs, tout en intégrant les contraintes Achats et Finance.

C’est en adoptant cette approche que les Achats peuvent se positionner comme un véritable “facilitateur” interne. Le rôle de facilitateur est de simplifier les processus, d’apporter son expertise du marché, d’identifier les meilleurs fournisseurs et de sécuriser les conditions contractuelles, le tout au service des objectifs du client interne. Par exemple, au lieu de simplement traiter une demande d’achat, l’acheteur facilitateur pourra :

• Proposer des alternatives : Grâce à sa connaissance du marché, il peut suggérer des produits ou services équivalents, voire supérieurs, à un meilleur coût ou avec des délais plus courts.
• Optimiser les spécifications : Travailler avec le “sachant” pour affiner le besoin et éviter les “moutons à cinq pattes” coûteux et complexes.
• Accélérer les processus : En rationalisant les étapes, en anticipant les validations et en utilisant des outils digitaux, il réduit les délais de mise à disposition.
• Garantir la conformité : Assurer que l’achat respecte les politiques internes, les réglementations et les engagements éthiques de l’entreprise.

Ce positionnement de facilitateur nécessite un changement de paradigme. Il ne s’agit plus de “contrôler” ou de “freiner”, mais de “permettre” et d'”accélérer” la création de valeur pour l’ensemble de l’organisation. Pour y parvenir, la direction Achats doit également collaborer étroitement avec la direction Finance pour s’assurer que les processus P2P sont fluides et que les objectifs budgétaires sont respectés, tout en maintenant un niveau de service élevé pour les clients internes. C’est par ce leadership éclairé et cette promotion active de la collaboration que le management peut transformer les relations internes et propulser l’entreprise vers une excellence opérationnelle durable.

Le schéma ci-dessous illustre le processus de collaboration idéal pour les achats :

Digitalisation : accélérateur d’excellence pour Achats et Finance

L’avènement du digital a radicalement transformé le paysage des affaires, et les fonctions Achats et Finance sont en première ligne de cette révolution. Loin de se limiter à de simples outils, la digitalisation offre une refonte complète des processus, permettant d’atteindre des niveaux d’efficacité, de transparence et de collaboration inédits. Oubliez Excel comme unique instrument de gestion ; l’ère est aux plateformes intégrées, aux solutions e-procurement et aux outils d’automatisation intelligente qui démultiplient la capacité d’action des équipes.

L’un des impacts les plus significatifs de la digitalisation est la simplification drastique des processus d’approvisionnement, souvent perçus comme lourds et complexes par les clients internes. Des solutions e-procurement permettent de dématérialiser l’ensemble du cycle “Procure-to-Pay” (P2P), de la demande d’achat à la facturation. Concrètement, un client interne peut désormais exprimer son besoin via un portail intuitif, consulter un catalogue de produits ou services référencés et pré-négociés, et soumettre une demande qui sera automatiquement acheminée vers les bonnes personnes pour validation. Fini les formulaires papier, les signatures manuscrites et les échanges interminables par email. La fluidité et la rapidité de ces processus digitaux réduisent considérablement les délais, améliorent l’expérience utilisateur et libèrent du temps pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Au-delà de la simplification, la digitalisation apporte une traçabilité et un contrôle budgétaire inégalés. Chaque étape du processus d’achat est enregistrée, horodatée et accessible en temps réel. Cela offre une visibilité complète sur les dépenses engagées, les budgets alloués et les consommations effectives. Les managers Achats et Finance peuvent ainsi suivre l’évolution des coûts, identifier les écarts budgétaires et prendre des décisions éclairées. Les outils de “Spend Analytics” permettent d’analyser les données d’achat sous tous les angles (par fournisseur, par catégorie, par département), révélant des opportunités d’économies ou des risques cachés. Cette transparence est essentielle pour l’excellence opérationnelle, car elle garantit que chaque euro dépensé est justifié et contribue aux objectifs de l’entreprise. En outre, la gestion des contrats est également optimisée, avec des alertes automatiques pour les renouvellements ou les échéances, réduisant les risques d’oublis ou de reconductions tacites non souhaitées.

La digitalisation permet également d’instaurer une autonomie encadrée du client interne, une avancée majeure dans la synergie Achats-Clients. Grâce à des catalogues électroniques et des contrats cadre pré-négociés, les clients internes peuvent passer leurs commandes directement, sans l’intervention systématique de l’acheteur. Cette autonomie est “encadrée” car elle s’effectue dans le respect des politiques d’achat définies en amont, des budgets alloués et des fournisseurs référencés. Le système gère automatiquement les workflows de validation en fonction des montants ou des catégories d’achat, garantissant le respect des règles tout en offrant une grande réactivité au client interne. C’est le niveau idéal pour des approvisionnements courants et contractualisés, comme mentionné dans la matière première, où le client interne devient un “approvisionneur” pour les achats de faible valeur ou récurrents. Ce modèle libère les acheteurs pour qu’ils puissent se concentrer sur les achats stratégiques, les innovations et la gestion des fournisseurs clés.

Les outils digitaux vont même plus loin en permettant d’associer d’autres services au suivi qualité et au contrôle des budgets. Par exemple, le service qualité peut valider la conformité d’un produit livré via la plateforme, et le service Finance peut automatiser le rapprochement des factures avec les bons de commande et les réceptions. Cette intégration crée un écosystème collaboratif où l’information circule fluidement et où chaque partie prenante a accès aux données pertinentes. C’est un des outils majeurs pour l’acheteur, bien au-delà des capacités d’Excel, qui permet une gestion proactive et une vision holistique des dépenses. En fin de compte, la digitalisation n’est pas une simple modernisation ; c’est un investissement stratégique qui transforme les Achats et la Finance en moteurs d’efficacité, de conformité et de création de valeur pour l’entreprise.

Vers une excellence opérationnelle durable

Le chemin vers l’excellence opérationnelle est un processus continu, mais les bénéfices d’une synergie forte entre les Achats, la Finance et les clients internes, amplifiée par le digital, sont incontestables. En brisant les silos traditionnels et en adoptant une approche collaborative, les entreprises peuvent transformer leurs fonctions support en véritables vecteurs de création de valeur. La compréhension mutuelle des objectifs, la co-construction des solutions, une communication transparente et un leadership managérial éclairé sont les piliers de cette transformation. Ces efforts aboutissent non seulement à des processus d’approvisionnement plus efficaces et à une gestion financière plus rigoureuse, mais aussi à une culture d’entreprise plus engagée et plus agile.

Les Achats, en particulier, voient leur rôle évoluer de manière significative. De simples exécuteurs de commandes, ils deviennent des partenaires stratégiques, des facilitateurs d’innovation et des experts du marché. Leur influence s’étend bien au-delà de la simple négociation de prix, englobant la gestion des risques, le développement durable, l’optimisation du fonds de roulement et l’anticipation des besoins futurs de l’entreprise. En s’appuyant sur les outils digitaux, les équipes Achats peuvent libérer du temps des tâches administratives pour se concentrer sur des initiatives stratégiques, comme l’exploration de nouveaux marchés fournisseurs, la mise en place de politiques d’achat responsables ou le support à l’innovation produit et service.

La digitalisation n’est pas une option, mais une nécessité. Les plateformes e-procurement, les solutions de Spend Analytics et les outils d’automatisation intelligente ne sont pas de simples gadgets ; ils sont les catalyseurs de cette excellence opérationnelle. Ils simplifient les processus, garantissent la traçabilité, renforcent le contrôle budgétaire et offrent une autonomie encadrée aux clients internes, tout en libérant le potentiel stratégique des Achats. En intégrant ces technologies, les entreprises s’assurent non seulement une meilleure gestion de leurs dépenses, mais aussi une capacité accrue à innover, à s’adapter et à prospérer dans un monde en constante évolution.

C’est un appel à l’action que nous lançons aux entreprises : engagez-vous résolument dans cette voie de transformation continue. Investissez dans la culture de collaboration, formez vos équipes à de nouvelles compétences et adoptez les solutions digitales qui vous permettront de concrétiser cette vision. Weproc est là pour vous accompagner dans cette mutation, en vous offrant les outils et l’expertise nécessaires pour digitaliser vos Achats, simplifier vos processus et renforcer la synergie avec vos clients internes et votre Finance. En faisant le choix de l’excellence opérationnelle, vous ne faites pas qu’optimiser des fonctions ; vous construisez l’avenir de votre organisation, une entreprise plus résiliente, plus performante et prête à relever tous les défis de demain.